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瑞丰官方首页,牛逼的餐饮老板,这样“搞定”员工!

时间:2020-01-11 17:34:25

瑞丰官方首页,牛逼的餐饮老板,这样“搞定”员工!

瑞丰官方首页,红餐网重磅打造的每周一期的栏目——《陈洪波高端访谈》,从今年3月份开始启动以来,至今已经成功发布30多期了。

这期间,红餐访谈组跑遍中国十几个城市,与国内最具影响力的餐饮大咖深入探讨。

本期特辑我们来看看成功的餐饮老板怎样“搞定”员工的!

《陈洪波高端访谈》周刊

栏目策划/主持 : 陈洪波(红餐网创始人)

大咖谈员工管理

说到餐厅员工,你第一时间脑补的画面是什么? 逼仄的员工宿舍,对客人毕恭毕敬,双手永远充满油渍,从早忙到晚……

作为餐厅最重要的资源之一,餐厅员工却普遍存在“两低一高”——工资低、学历低、工作量高,也正因为“两低一高”,加上没什么技术门槛,餐企员工的流失率也较其他行业高出许多,人才培养也更难。

随着中国餐饮业逐渐摆脱“饭店”的标签,走向品牌化、企业化,企业文化、人才培养也开始走向正规化、系统化,员工生存环境也开始发生变化。

1、海底捞:三原因成员工文化领路人

每种理念的落地,背后都是文化在推动,然而,有文化理念的企业很多,但如何落实到员工的行为,又是另一个难题。

海底捞也许能称为餐企在这个领域的领路人,在将对消费者的服务发挥到令人发指的情况下,依然能最大程度地调动员工的积极性,是什么让员工能如此心甘情愿?

第一,它满足了员工的基本需求,比如稳定的收入,让员工心理上有预期:只要我认真干,就不会像在其他地方那么容易失业;二是物质激励,管理层的区长、部长级享有公司的股份,而且最终是能够兑现的;三是海底捞对一线员工的信任与放权。

海底捞绝不是唯一的标准,但作为先吃到螃蟹的人,自然成为别人学习的对象,逐渐成长起来的餐企又在海底捞的基础上,不断拓展出更多更完善的人才、文化培养机制。

2、云味馆:每个员工都可能是合伙人

云味馆创立两年,已经拥有了自己的米线学院,这在中国餐饮界非常少见。

但云味馆创始人米线哥迟焕涛想的是,要把整个团队打造成一个智慧型团队,餐饮行业基层员工学历是低不争的事实,但能后天改变。

从基础的技术,到管理、综合素质拓展,云味馆都会对员工进行全面的培训。

▲2015年会员工合照

培训完了,人才是有了,但怎么留住人才呢?餐饮本就是高流动性行业,这也是很多餐企不愿高投入做培训的原因:我今天把你培养出来了,你明天就成为了竞争对手的排头兵,我岂不是得不偿失。

这就需要培养员工的忠诚度。米线哥借鉴海底捞,给这些有潜力、持续奋斗者足够的物质激励,甚至让他们成为自己的合伙人。

和其他餐企一样,云味馆也是底薪+奖励,但不同的是,云味馆的奖励尽量去kpi,不完全跟利润、营业额挂钩,而靠同事的认可度、流失率、客户评价、用户体验、出品服务卫生决定,同个岗位员工奖金差最大可达10倍。

最后的年终奖,也是靠决策层所有人,从各个角度的观察,通过他们的商业或主观判断给出。

▲2015年会员工颁奖

同时,只要你达到一定年限,是优秀的从业人员,包括洗碗大叔、服务员、收银员,都可以成为公司的合伙人。

而且云味馆支持员工分散投资,入股三个月后,还可以无条件退股,以摊销风险。同时,员工可以把10万块钱,分成5份投资,每个店2万,加权后,和公司的投资收益是一样的, 5个店,可能有1个不赚钱,但有4个店赚钱。

3、北京宴:遇到危机也不裁员不降薪

海底捞“收买”人心的第一条就是,满足员工的基本需求,北京宴则很好地诠释了这个原则,作为高端餐饮的代表企业之一,北京宴不仅将中国服务表现给消费者,也体现给了自己的员工。

“国八条”出台后,北京宴一度和湘鄂情、俏江南等高端餐饮一样,走入低谷,一个日营业额需要十几万的企业,最少的时候一天营业额只有两千元。

但董事长杨秀龙说:“面对危机,很多企业说留得青山在不怕没柴烧,首先要降低成本,砍掉员工、砍掉高档菜的厨师,但我们就提出,不裁员、不降薪。”

杨秀龙坚持认为,员工才是餐企最大的资源,遇到危机是把资源重新整合,找寻出路,但不是砍掉资源,转型也不是把整个企业全部打散重来,变成另一个人,而是在冬天把夏装换成冬装。

北京宴从实际行动上,给了员工一份可靠、安心的保障。

餐饮行业的员工宿舍,一直给人留有脏乱差的印象。但北京宴不惜花大手笔,投入500多万元,将1200多平米营业面积打造成“员工之家”。不仅统一配发纯棉四件套,还有专人统一更换清洗,还有食堂、小卖部、健身房、台球室等配套设施,每月成本25万元。

▲北京宴的员工宿舍

同时,北京宴也对一线员工充分信任、放权。

杨秀龙为此设计了倒金字塔的管理模式,简单说来就是:在服务上,谁最靠近顾客,谁的指挥权就最大,全员绝不允许对顾客说“不”。

客服部直接接触顾客,最了解顾客需求。因此,它可以指挥前厅部、服务部、厨师和管理部。总经理倒成了整个餐厅最大的店小二。

那么问题来了,一线员工对二线员工滥用权力怎么办?管理层无视员工的困难怎么办?北京宴的考核机制,很好地考虑到了这一点:

上级评估下级,下级也评估上级,一线评估二线,全员评估职能部门,部门经理相互评估。这些得分最终会体现到绩效奖金上,有奖有惩,公开透明。

在惩罚制度上,杨秀龙又展现了他的管理艺术,推出捐款复活制,让评分不及格的员工,有改过自新的机会。

如果3周内没有再被扣罚,捐款将复活(返回)。如果三周内再有扣罚,捐款将收入到社团活动基金中,改善员工生活。

4、新辣道:向宗教学做管理

“好的企业我认为都有宗教的影子,全世界,不是因为我们去模仿宗教,而是因为人性是相通的。管理一个和尚,和管理一个切菜的,本质都是管人心。”

学会宗教式的管理,可能是对管理者最大的要求。宗教能让一个人即使吃得不好,穿得不好,还要守规矩一堆,却仍能让人异常虔诚。

一个富有生命力的组织、企业,不在于有多大实体规模,有多大经济实力,而在于是否掌控和引领员工的思想,落地以后就是企业文化。

宗教达到这种状态,需要三种渠道:一是拜与被拜;二是救与被救;三是连为一体。

拜与被拜:在企业中就是“敬与被敬”。如果一个领导让大多数人信任、尊敬和崇拜他,员工就能发挥自己最大的价值,而此时,领导更要敬重他的下属和周边的人。

救与被救:企业中可以理解成“帮与被帮”,再惬意,每个人都要找到自己的理想和价值。员工为企业工作,是帮企业,企业为员工提供良好的工作平台,也是在帮员工。员工帮了企业,就是帮了他自己。

这样继续发展,就会连为一体,为了共同的目标,成为一个整体,无法分割开来。

不是说企业一定要向宗教学习,而是一个好的企业做到最后,多多少少在对人心、组织的管理上,都会出现一些宗教的影子,因为它们背后管理方法论是共通的。

而且宗教有一种自我生长的能力,就像新辣道一开始是有意地去模仿、学习、思考,但现在随着企业的自我的运行,企业文化已经有了自我进化的能力。

小结

在餐饮洗牌、重构的路上,把菜品、服务、营销等等重要因素分析到最后,还是需要人去执行,如何将员工流失率降低,是考验所有餐饮品牌的事。

从海底捞开始,餐饮人逐渐看到一种新的人员管理方法,纷纷开始效仿,很多餐企也开始向其他行业学习,比如学习华为的全员持股,学习互联网企业的扁平化管理、开设学院……

说到底,就是把餐饮老板越来越把员工当资源、当自己人、当家人,从而改变餐饮业人员流失率高的状态,建设人才梯队,形成人才的良性循环。

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